GESTÃO & TECNOLOGIA A revolução tranquila no Instituto de Oncologia A estratégia foi o pontapé de partida num hospital que lida com uma dramática doença crónica Jorge Simão Jorge Varanda, João Oliveira e Manuel Abecasis: começar pela reflexão estratégica num colectivo onde há um enorme mosaico de pontos de vista e interesses O INSTITUTO Português de Oncologia Francisco Gentil em Lisboa arrisca tornar-se em Portugal um caso de estudo na gestão pública de saúde. Soube antecipar-se ao momento actual de turbulência, tendo iniciado formalmente há cinco meses um processo de reflexão e acção estratégicas que envolve actualmente 60 quadros em grupos de trabalho e que já foi divulgado a mais de 40% do corpo hospitalar que ronda hoje os 2000 profissionais. O INSTITUTO Português de Oncologia Francisco Gentil em Lisboa arrisca tornar-se em Portugal um caso de estudo na gestão pública de saúde. Soube antecipar-se ao momento actual de turbulência, tendo iniciado formalmente há cinco meses um processo de reflexão e acção estratégicas que envolve actualmente 60 quadros em grupos de trabalho e que já foi divulgado a mais de 40% do corpo hospitalar que ronda hoje os 2000 profissionais. Os programas lançados visam atacar em vários tabuleiros em simultâneo - produtividade, melhoria do atendimento, melhoria das instalações, definição de prioridades nas patologias, processo de gestão do doente, e gestão da informação e do conhecimento clínicos. O processo foi desencadeado sem fanfarra e pretendeu ser «tranquilo», longe dos holofotes. A instituição quer consolidar uma imagem de centro oncológico de excelência no país, mantendo a actual composição social diversificada dos doentes que abrange. Quer resolver a curto prazo um problema crítico ligado ao sistema de informação e comunicação clínicas, considerado uma potencial «alavanca concorrencial». No decurso da reflexão surgiu uma divisa - um doente, um plano de cuidados, um gestor. Ela pretende ser o elemento estruturador da gestão hospitalar e da vida do dia-a-dia. Vantagem competitiva O Centro Regional de Lisboa do IPO tem uma imagem de referência nacional na população com a terrível doença crónica e junto das suas famílias. A palavra fatídica «cancro» é muitas vezes poupada na linguagem do dia-a-dia hospitalar em que se sucedem reabilitações - algumas de figuras públicas - ou uma morte digna. Ainda recentemente, a revista «Grande Reportagem» (na sua edição de Junho) falava de «Anjos de Carne e Osso» sobre o pessoal do IPO e referia que o segredo era o facto de que ali «as pessoas não são números». Por detrás desta constatação do repórter está aquilo que é a «vantagem competitiva» do IPO numa área em que é frágil a fronteira entre a vida e a morte. «No IPO o doente é o centro de atenção, está no posto de comando», diz-nos Manuel Abecasis, 51 anos, director do Centro de Lisboa, para onde entrou há quase 20 anos, tendo sido pioneiro em transplantações de medula óssea no nosso país. Esta vantagem foi «descoberta» no decurso da reflexão estratégica iniciada este ano que apontou como força estratégica da instituição uma prática de relacionamento personalizado com o doente, que foi designada, na linguagem da gestão, por «flexibilidade operacional no tratamento do utente, na gestão dos cuidados do doente oncológico», refere, por seu lado, Jorge Varanda, 56 anos, administrador-delegado do IPO em Lisboa e um administrador hospitalar de carreira formado em 1979. Cultura de hospital Essa flexibilidade deriva de «uma cultura hospitalar que vem desde a fundação», comenta João Oliveira, 47 anos, director clínico, com uma carreira de 30 anos em hospitais. «Quando entrei para aqui, verifiquei que isto era mais parecido com um hospital do que nos outros lados onde estive», ironiza. «Os profissionais do hospital não se encontram só na altura do café de manhã. Aqui há vida de hospital», complementa Manuel Abecasis. Esta cultura histórica encontrou nesta nova administração, nomeada no ano passado, um ingrediente cosmopolita importante. Os três membros da direcção têm no currículo uma experiência internacional hospitalar: Abecasis em Inglaterra e França, João Oliveira em França e Jorge Varanda estagiou na famosa Clínica Mayo nos Estados Unidos. Varanda participou inclusive em iniciativas de reflexão estratégica similares. Mas acha que «neste caso, estamos a ir mais longe com a metodologia que nos trouxe o consultor». metodologia que está a ser aplicada pela firma portuguesa Luís Pessoa Consultores Associados tem tido êxito noutros casos quer no mundo empresarial como em instituições, nomeadamente no âmbito do Programa Infante da Associação Empresarial de Portugal. Mas este caso é especial, confessa Luís Pessoa: «Foi um desafio original. A área não é fácil, pois há uma barreira inicial - a desconfiança em relação à estratégia -, e, dado existirem muitas maneiras diferentes de pensar e um grande mosaico de interesses profissionais, a discussão é muito viva». A ideia feita de que «a estratégia não é para aqui chamada», que os profissionais hospitalares não têm de começar por debater essa questão preliminar, está muito arreigada. jnr@mail.telepac.pt Jorge Nascimento Rodrigues
A hora da medicina pró-activa A GRANDE reforma estrutural da política e prática de Saúde está na parte mais difícil — na mudança de paradigma estratégico, diz-nos Peter Juhn, um médico reputado e especialista de gestão da doença nos Estados Unidos, que é vice-presidente da WellPoint Health Networks, na Califórnia. «Em vez de jogar todas as cartas no paradigma do corte de custos, é mais inteligente e sensato centrar na mudança de orientação dos actuais sistemas de ‘emergência’ na saúde à espera que o doente precise de ser salvo, para o desenvolvimento de sistemas preventivos e predicativos que ajudem os doentes a evitar doenças caras para o sistema de saúde e debilitadoras em termos pessoais», afirmou-nos Juhn, que foi director executivo do Care Management Institute ligado à Kaiser Permanente. Esta mudança para uma «abordagem pró-activa», como lhe chama Peter Juhn, implica três regras básicas de actuação: os profissionais de saúde têm de ser envolvidos no desenho e na implementação dos programas de gestão de doença; os próprios pacientes também têm de ser envolvidos, disponibilizando-lhes ferramentas e manuais para lidarem com a terapia; todas as recomendações políticas devem ser baseadas em eficácia comprovada, com evidência empírica.
Regressar a Peter Drucker A CONFUSÃO entre management e gestão empresarial regressou ao debate público. Algumas interpretações simplistas, nos anos 90, «traduziram» expressões anglo-saxónicas ligadas ao management e ao espírito empreendedor (entrepreneurial) como sinónimo de «empresarial» ou de «empresarialização». O erro começa por encarar o management apenas como a prática e a doutrina da gestão empresarial. Foi Peter Drucker a colocar, em 1990, os pontos nos ii: «As lições contradizem a convicção muito generalizada — mas errada — de que as instituições não lucrativas têm necessidade de ser geridas de um modo 'empresarial'. Não, de modo algum — estas instituições têm de estar empenhadas numa causa, numa missão de serviço público». O primeiro passo de gestão de uma instituição não lucrativa é estratégico, dizia Drucker..
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GESTÃO & TECNOLOGIA A revolução tranquila no Instituto de Oncologia A estratégia foi o pontapé de partida num hospital que lida com uma dramática doença crónica Jorge Simão Jorge Varanda, João Oliveira e Manuel Abecasis: começar pela reflexão estratégica num colectivo onde há um enorme mosaico de pontos de vista e interesses O INSTITUTO Português de Oncologia Francisco Gentil em Lisboa arrisca tornar-se em Portugal um caso de estudo na gestão pública de saúde. Soube antecipar-se ao momento actual de turbulência, tendo iniciado formalmente há cinco meses um processo de reflexão e acção estratégicas que envolve actualmente 60 quadros em grupos de trabalho e que já foi divulgado a mais de 40% do corpo hospitalar que ronda hoje os 2000 profissionais. O INSTITUTO Português de Oncologia Francisco Gentil em Lisboa arrisca tornar-se em Portugal um caso de estudo na gestão pública de saúde. Soube antecipar-se ao momento actual de turbulência, tendo iniciado formalmente há cinco meses um processo de reflexão e acção estratégicas que envolve actualmente 60 quadros em grupos de trabalho e que já foi divulgado a mais de 40% do corpo hospitalar que ronda hoje os 2000 profissionais. Os programas lançados visam atacar em vários tabuleiros em simultâneo - produtividade, melhoria do atendimento, melhoria das instalações, definição de prioridades nas patologias, processo de gestão do doente, e gestão da informação e do conhecimento clínicos. O processo foi desencadeado sem fanfarra e pretendeu ser «tranquilo», longe dos holofotes. A instituição quer consolidar uma imagem de centro oncológico de excelência no país, mantendo a actual composição social diversificada dos doentes que abrange. Quer resolver a curto prazo um problema crítico ligado ao sistema de informação e comunicação clínicas, considerado uma potencial «alavanca concorrencial». No decurso da reflexão surgiu uma divisa - um doente, um plano de cuidados, um gestor. Ela pretende ser o elemento estruturador da gestão hospitalar e da vida do dia-a-dia. Vantagem competitiva O Centro Regional de Lisboa do IPO tem uma imagem de referência nacional na população com a terrível doença crónica e junto das suas famílias. A palavra fatídica «cancro» é muitas vezes poupada na linguagem do dia-a-dia hospitalar em que se sucedem reabilitações - algumas de figuras públicas - ou uma morte digna. Ainda recentemente, a revista «Grande Reportagem» (na sua edição de Junho) falava de «Anjos de Carne e Osso» sobre o pessoal do IPO e referia que o segredo era o facto de que ali «as pessoas não são números». Por detrás desta constatação do repórter está aquilo que é a «vantagem competitiva» do IPO numa área em que é frágil a fronteira entre a vida e a morte. «No IPO o doente é o centro de atenção, está no posto de comando», diz-nos Manuel Abecasis, 51 anos, director do Centro de Lisboa, para onde entrou há quase 20 anos, tendo sido pioneiro em transplantações de medula óssea no nosso país. Esta vantagem foi «descoberta» no decurso da reflexão estratégica iniciada este ano que apontou como força estratégica da instituição uma prática de relacionamento personalizado com o doente, que foi designada, na linguagem da gestão, por «flexibilidade operacional no tratamento do utente, na gestão dos cuidados do doente oncológico», refere, por seu lado, Jorge Varanda, 56 anos, administrador-delegado do IPO em Lisboa e um administrador hospitalar de carreira formado em 1979. Cultura de hospital Essa flexibilidade deriva de «uma cultura hospitalar que vem desde a fundação», comenta João Oliveira, 47 anos, director clínico, com uma carreira de 30 anos em hospitais. «Quando entrei para aqui, verifiquei que isto era mais parecido com um hospital do que nos outros lados onde estive», ironiza. «Os profissionais do hospital não se encontram só na altura do café de manhã. Aqui há vida de hospital», complementa Manuel Abecasis. Esta cultura histórica encontrou nesta nova administração, nomeada no ano passado, um ingrediente cosmopolita importante. Os três membros da direcção têm no currículo uma experiência internacional hospitalar: Abecasis em Inglaterra e França, João Oliveira em França e Jorge Varanda estagiou na famosa Clínica Mayo nos Estados Unidos. Varanda participou inclusive em iniciativas de reflexão estratégica similares. Mas acha que «neste caso, estamos a ir mais longe com a metodologia que nos trouxe o consultor». metodologia que está a ser aplicada pela firma portuguesa Luís Pessoa Consultores Associados tem tido êxito noutros casos quer no mundo empresarial como em instituições, nomeadamente no âmbito do Programa Infante da Associação Empresarial de Portugal. Mas este caso é especial, confessa Luís Pessoa: «Foi um desafio original. A área não é fácil, pois há uma barreira inicial - a desconfiança em relação à estratégia -, e, dado existirem muitas maneiras diferentes de pensar e um grande mosaico de interesses profissionais, a discussão é muito viva». A ideia feita de que «a estratégia não é para aqui chamada», que os profissionais hospitalares não têm de começar por debater essa questão preliminar, está muito arreigada. jnr@mail.telepac.pt Jorge Nascimento Rodrigues
A hora da medicina pró-activa A GRANDE reforma estrutural da política e prática de Saúde está na parte mais difícil — na mudança de paradigma estratégico, diz-nos Peter Juhn, um médico reputado e especialista de gestão da doença nos Estados Unidos, que é vice-presidente da WellPoint Health Networks, na Califórnia. «Em vez de jogar todas as cartas no paradigma do corte de custos, é mais inteligente e sensato centrar na mudança de orientação dos actuais sistemas de ‘emergência’ na saúde à espera que o doente precise de ser salvo, para o desenvolvimento de sistemas preventivos e predicativos que ajudem os doentes a evitar doenças caras para o sistema de saúde e debilitadoras em termos pessoais», afirmou-nos Juhn, que foi director executivo do Care Management Institute ligado à Kaiser Permanente. Esta mudança para uma «abordagem pró-activa», como lhe chama Peter Juhn, implica três regras básicas de actuação: os profissionais de saúde têm de ser envolvidos no desenho e na implementação dos programas de gestão de doença; os próprios pacientes também têm de ser envolvidos, disponibilizando-lhes ferramentas e manuais para lidarem com a terapia; todas as recomendações políticas devem ser baseadas em eficácia comprovada, com evidência empírica.
Regressar a Peter Drucker A CONFUSÃO entre management e gestão empresarial regressou ao debate público. Algumas interpretações simplistas, nos anos 90, «traduziram» expressões anglo-saxónicas ligadas ao management e ao espírito empreendedor (entrepreneurial) como sinónimo de «empresarial» ou de «empresarialização». O erro começa por encarar o management apenas como a prática e a doutrina da gestão empresarial. Foi Peter Drucker a colocar, em 1990, os pontos nos ii: «As lições contradizem a convicção muito generalizada — mas errada — de que as instituições não lucrativas têm necessidade de ser geridas de um modo 'empresarial'. Não, de modo algum — estas instituições têm de estar empenhadas numa causa, numa missão de serviço público». O primeiro passo de gestão de uma instituição não lucrativa é estratégico, dizia Drucker..
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